我也是新人

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回复“泪”

2018/4/14 18:48:58

你这么敢讲，看来临桂又有人要为这个事背黑锅了。

泪

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2018/4/14 9:12:55

我是老总，我想给谁就给谁，县官不如县管，现管不如掌锅铲（说你行你就行，不行也行。说你不行就不行，行也不行）致临桂我是老总

超市人

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超市小员工意见回复

2018/4/13 17:52:31

超市小员工说得不错，超市个别店长与员工确实不到位，新店长有不少地方要提升加强，例如怎样带员工、员工沟通、货品管理、员工服务培训等方面，店长纪律要抓紧，人资部准备引导与严抓并举，同时对员工提出的问题进行时效要求解决，因为员工是企业之根本。
同时希望小员工告诉我店名，以便我们找当事人指正其不足，因为超市店长大部分是尽职尽责。我们永远表扬好的，指正不到位的。
谢谢你。有爱超市的员工才有超市的发展。

哈哈

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2018/4/13 16:26:49

需要认真思考并回答以下问题：1x过去2年表现最好的奋斗者是哪些人？2x他们是否完全一致的具备符合企业文化的行为作风？如果评价不出来就说明是过去的评价机制丢了，老丁对下面的情况不熟悉了。如果评出来的表现好的人并不是具备最符合企业文化特征的人，问题出在哪里？企业文化特征的人才真的还在一以贯之吗？

大

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2018/4/13 16:21:25

集团过去的发展都是一帮奋斗者拉着一帮把工作当工作的人，奋斗者看重发展平台和自我成长，但当一批奋斗者面临发展瓶颈的时候，如何持续？

赞

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2018/4/13 9:21:24

你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。

因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。——彼得德鲁克

赞

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2018/4/13 9:09:25

入职一年的那谁，你说出了很多人的苦恼。你是从大局考虑出发，另外从个体的发展来讲，它可能出现强扭的瓜不甜的情况，也容易拉低个人能力上线，更容易出现自我否定从而降低组织战斗力，对内组织文化氛围也会受此影响。虽然目前看起来好像没什么问题，力源的人也总是能兼数职，但我们要看各个领域中，有没有真正擅长的专业人，现在的这些人在目前的领域是不是足够合适。基本的人才胜任力模型等等都需要真的做起来

呼呼

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2018/4/13 8:48:01

为啥工资条不见更新，一直停在17年，现在都不知道工资是怎么发的xxxxxx

超市小员工

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2018/4/12 23:13:29

现在超市的新店长上班想来就来，上八小时班打个转就走了。店里的库存什么的都不管，一查库存都是账实不符的。跟领导反应都不听的，一盘点又要我们员工赔。工资越来越少，赔钱越来越多，领导都没有责任心，下面的员工怎么做。越做越没心思，公司一天都养蛀虫

入职一年的我

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公司给我游学各分公司的机会，我所看到的和思考的

2018/4/12 17:55:14

我们集团算是快速成长起来的创业型企业，在2010年以前，我们的分公司少，比较像创业阶段，那个时候由老丁为代表的几个集团管理者，以他们的管理风格和个人魅力是能把控好这几个分公司的，侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理。但这几年我们企业快速扩张，向集团化企业发展，分公司数量增加，人员队伍急速扩大带来业务技能不成熟和专业人才的缺乏的弊端逐步显现。同时组织架构在设置上的指导、监督、咨询的职能没能建立起来，这对于成为集团化企业来说，显然我们是没做好准备的。虽然各分公司是小企业型的规模经营，各老总虽然能基本管好一个分公司能力是基本满足的，但在经营管理能力上还达不到职业化的要求，分公司骨干的业务能力更是谈不上成熟和专业。我们要探索集团下各分公司经营管理的模板，有标杆，足够专业且有效的办法。
俗话说理论指导实践，我们集团有些做法是很危险的，那就是让不专业的人花时间和精力去做不专业的事，有专业理论的人没有办法去结合实际去思考专业擅长的事。以去年的人员调整举例来说，本来我们在人力资源管理和开发上就不是很强，调整后做这方面的人更是没有了，现在既然人才的培养和成长极为迫切，相应的各线条职业化发展的培养机制都没人去着手建立，更别提人力资源开发和激励了。
按照目前的发展阶段，如果我们还没意识去梳理整个管理架构，开始着手去建立作为一个行业排前的集团化企业该有管理水平和职业化水平的组织架构，危机终究会爆发。我们的目标是百年品牌，但纵观发展进程，过去几十年的发展规模和水平都要求不高，所以管理上要求低，各种做法不要求是可以理解。但这10年内我们的快速发展，再用过去“开饲料店”的思维去管理一个集团化企业，显然在发展和要求上，跟不上时代和具体实际要求的。最简单的就是生产的要求和市场变化考验我们的灵活性和抗压性。不求一日达到什么水平，但必须要开始有所行动，重新认识现阶段发展情况，没有专业理论没关系，可以去研究去探索去模仿，但不能再以30年前经营管理的思路看现在，要开始有所行动了。而行动的源头，就是集团理事要开始有意识去思考这些问题，这才是在其位谋其职，一些原本的职能该分化下去就分化下去，一些只有你们能着手思考的问题就还需要你们，只有行动才能看到过程中出现的问题，才能有所改变。否则现在各分公司出现的大大小小问题，都会继续影响我们发展的进程。

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关于奋斗者机制

2018/4/12 13:15:11

如愿意外出的奋斗者在扩股时能按相应级别、入厂工作年限、外出距离或环境来综合衡量可以额外认购多一点股份，相信大家心里会平衡一点。

大

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2018/4/12 11:02:12

对于调动出去的奋斗者真的应该在机制上给予奖励

也说车补

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2018/4/12 9:55:43

面包车有很多款，主驾气囊都是问题，把安全产生挂嘴边的领导，谈什么安全？不能为了降成本，安全都不要吧？麻烦领导多了解了解车型！

也说“奋斗者”

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2018/4/12 9:36:44

出去外面不一定在奋斗者，在本地工作也不一定就不是奋斗者，出去是条件之一，在同样认认真真完成本职工作前提下，在外的的确多付出一份感情成本;在外工资的高低起伏，职位的高低升降，也要看所在地区的平台和工作情况的。奋斗不一定成功，但是不奋斗绝对不会成功。
只是，对于驻外人员，的确希望有一种机制，能让外出的人员能在需要的时候可以回来，岗位可以调换，职位可以调整，毕竟有付出才后收获，只是希望可以能毫无职场压力的回来，在可以出去的时候才能大胆的申请出去。

泪

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2018/4/12 9:17:50

http://mpxweixinxqqxcom/s/TwUlztBeyP7E6lUJMDCD7g