利源

标题：

2007/5/17 19:44:09

对走的人我们不落井下石，对留下的人我们不妄自菲薄！我们只需要对利源有用的人，而不是仅仅有才的人！

HR

标题：

建议企业组织机构精简以及重组

2007/5/17 19:22:32

现在力源整个集团是该有必要进行企业组织机构精简及重组的时候了。企业要因事设岗，而不是因人设岗。通过把能合并的部门合并，一个人能做的是决不让两人去做！精简及重组企业组织机构既能减少管理成本，更能提高工作效率！甩掉没有必要背负的包袱，保持轻松的脚步前行，方能走得更快、更稳、更远！
现今，无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理事务：“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计企业组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，避免企业出现 “机构庞杂”、“人员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象。欢迎跟帖！

同感

标题：

2007/5/17 9:54:44

走的不一定是粕！我们应该正确看待这个问题。
从一个企业离开的人有2类。一类是没有能力再融入到这个企业的发展中，思想、观念落后，个人不再适应企业的发展。还有一类是企业不能再帮助个人得到更大的发展，其能力与职位、薪酬不成正比，大有“大材小用”之意，这类人希望能择良木尔栖。

我的想法

标题：

2007/5/17 9:27:17

改：赞成

我的想法

标题：

2007/5/17 9:24:45

　　在纸上将人分类简单，但实际上又有谁是真正的宝、玉、石或粕呢？物以类聚，你们尽管聚。不聚的不见得就是粕吧？何况“天下没有不散的筵席”，有一天走的是你，难道就是粕吗？我倒造成朋友的说法，无论走的是哪一类人，力源都能积极思考并从中得到些东东，才是对的。即使一下做不好，但这个基本思路是管理者应该有的。
　　HR对各类人的分类分得很好，企业应尽量对各类人进行分类管理，加强沟通和培训，使人才结构趋于良好。

看清真相

标题：

2007/5/16 22:59:44

      HR言辞激烈，但并无不妥，因为他已对不同的人进行了分类，大可对号入座，相差无多;朋友态度虽缓和，但偏于中庸，隐有惋惜自责之意。而在我看来，大可不必如此，我觉得目前每一个离职的人对他自己可能是最好的选择，对利源则是一种庆幸。
    古语说的好：“道不同，不相为谋。”又云：“物以类聚，人以群分。”他们不管是因为什么原因离开利源的，都只能说明他们自己本身出现了问题（当然这里所说的问题并非一定是贬义），若是自责，是否对那些还继续愿意留在利源贡献自己价值的人不公平呢，毕竟走的是少数，而留下的是绝大多数嘛。朋友以及与朋友有同样想法的人，你们觉得呢？要知道，这其中也可能包括你自己哦。
    要走的人走无所谓可惜，因为人已有去意，何必强留之;而象那些心怀龌龊之流的人走就更加不用感慨了，不然老鼠屎有一天就会变成鹤顶红。
    真正的朋友，最重要的就是要彼此认同;员工和企业亦是这个道理。我们会为一个人未能成为我们真正的朋友，而感到可惜、遗憾甚至沮丧吗？不会吧。所以一个员工选择与这个企业长久合作，必然是把自己的人生观和价值观与企业的理念相统一，从而产生高度的认同感。
    另外，这些人员离去而留下的位置，我想一定会有比他们更好更合适的人去做。我很赞同HR说的一句话：“留未必是福，走未必是祸。”毕竟占着茅坑不拉屎，也是会被人骂的！

看清真相

标题：

庸人自扰

2007/5/16 15:52:03

最近有个很奇怪的现象，就是杞人忧天的感慨越来越多。我劝这些现在还在利源工作（当然排除那些已经出去现在在这里面蛊惑人心的）有这种想法的人好好想想，你自己究竟是为谁在工作？为张三、李四还是王五？我想不是吧，因为你的收入是靠你自己的努力得来的，而不是他们赏赐给你的。
    确实不可否认，一个优秀的领导可以管理好一个企业，但这能说一个企业离开了这个领导就无法生存了吗？每个人都会有离开企业的那一天，只不过是早还是晚的问题，我们能说他离开企业的那一天就是我们大家散伙、企业关门的那一天吗？
    大家都是成年人，我们就应该有成年人的想法，幸福是靠你自己去创造的，一个真正思想成熟的人是不会把自己的幸福维系在他人身上的。
    每个人都有自己的岗位和职责，我们做好自己的工作才会得到我们想要的回报，总是把眼睛放在别人身上挑刺的人其实他自己也是这样的人，你想过别人在背后也会这样挑你的刺吗？介绍这样的人去看一篇故事：苏东坡与佛印的对话。但愿你会从中得到点启示。
    如果你还想在利源寻找你的幸福，就尽力去做吧;如果你对利源失去了希望，那也可以离开去寻求自己想要的幸福，企业和人都是自由的。但请那些还想留下，但又不断发这种杞人忧天感慨的人闭上你的嘴吧，因为你这种庸人自扰的行为真的很傻！

朋友

标题：

祝福

2007/5/16 12:07:19

HR可能不太了解情况，离开企业的人并不一定是非是“糟粕”，其实人是多种多样的，需求也不尽相同，还会不停的变化。我们公司有我们公司的特点，也有自己的毛病，不可能能满足所有人的正当需要，所以，很多很优秀的人不来我们公司是正常的，来了的再离开也一样。对“龙头”等人，我个人非常尊重他们，他们有很多优点，也曾为我们漓源公司做出过很大贡献，他们的离开何多何少会给公司造成一点损失，但要理解他们，因为他们个人遇到的某些困难我们无法替他们解决，所以。。。。
在此只能衷心地祝福他们，你们好了我们也高兴！永远的谢谢你们！祝你们心想事成！快乐一生！

HR

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2007/5/16 9:48:53

　　企业内人员流动是属于正常的，企业好比一个水塘，要不断的把里面的污水排干，然后不断的注入新的水质，以此不断循环，方能保持水塘内的水质干净而不发臭x
　　一个企业也要不断的清理“企业之粕——人灾”，引入“企业之宝——人财”，方能保持企业平稳、快速的发展。

HR

标题：

2007/5/16 9:36:04

      按我在深圳做HR的做法，像“龙头”此第四类人，是坚决不让其在企业内有生存的土壤的，所谓：“一颗老鼠屎，搞坏一锅汤”。
    总之，在企业的员工管理中，要加强各种途径的沟通和通过绩效考核手段加深对员工的了解，分清各属哪一类人，然后针对性地采取应对措施，这是HR应该做的一项重要工作。
    21世纪企业间的真正的竞争最终将是“人才”的竞争。而对于企业里存在的不同“人”的界定，也日益凸显出其重要的人力资源战略地位。而企业真正需要的“人”，不是有才无德、桀骜不驯之辈，也不是平平庸庸、碌碌无为之辈，更不是无才无德、损人利己之流，恰恰是德才兼备，又“红”又“专”，既具有高水平的专业技能，又同时具有良好的职业操守的“职业人”。

HR

标题：

2007/5/16 9:30:20

第四类：企业之粕——“人灾”（概不能履行职责，又不赞同公司的价值观）
何为企业之“粕”？不言而喻也是企业的糟粕，进而言之就是企业的害群之马！此类“人灾”常隐身于企业的某一特殊阶段，滋养、成长于某一特殊群体之中，必因某一特殊事件而留给企业狠狠的“伤口”做留念。客观地讲此类“人灾”不同程度的存在于任何一家企业。他最大的特点就是：自己不做事，让别人也做不好事。总是以看似非常“合理”的理由，来达到其“不可告人”的目的。此类“人灾”的浮出水面和彻底根除实属企业之“福”。例如：一些曾身居“要职”的老销售员，在企业从业一段时间后选择离开公司另起炉灶，其实这也实属正常。但是，有的却是在离开之际，窃取了公司大量信息资源，并撬走了公司的一些人员，还带走了公司的客户。从中不难看出企业自身机制上出现的一些漏洞和问题，但此类人自身也的的确确存在着品质的污点。给我们利源企业既带来了很大的损失，同时也敲响了警钟。这类人大多是凭一张嘴吃饭，没有真才实学，又不认可企业发展思路，不能完整地履行自己的工作职责。他们自己工作不努力，又妨碍别人努力，对积极肯干的人讥讽、嘲笑，甚至背地鼓动别人离职。
　　第四类人是企业发展的一大障碍，应该从招聘时这严格把关，将其拒在企业的大门之外，而如果已经在企业中，则应该通过各种途径将其找出来，并坚决辞退。

HR

标题：

2007/5/16 9:28:31

      此类“人在”在某种程度上将存在于企业发展的任何一个阶段，而他们的转变也必将给企业的整体绩效带来巨大的改观。他们多表现为“从业”不“专业”;“在岗”不“爱岗”;“出工”不“出力”;正所谓“偷得平生半日闲”的状态。但企业的每个岗位都需要有人来“留守”，这也是企业管理“二八定律”最真实的写照。
    企业要想真正意义上的提高，首先就要提高此类人群的工作绩效。“人在”在企业中的去、留虽然并不能真正形成一定的冲击力，但一旦流失过量也同样会给企业带来不安的因素和不良的影响。
    这类人不认同企业的价值观，但在应聘时由于种种个人原因表出非常赞同公司的发展道路，且由于基有较丰富的从业经验和工作能力，企业就将其引进了。他们在开始阶段能较出色地完成工作任务，但通过工作一段时间或试用期后，工作中稍有不顺心就显现出本来的面貌，工作不再积极主动，需要有人督促才会去完成工作。
　　这类人在企业中虽是少数，但如果管理不好，会是企业发展中的最大隐患。因此要积极地引导他们，通过企业文化管理使其深入了解企业的价值观，也要本着“用人也凝”的原则给他们提供一个发展的平台，以此来感化他们，使其认同企业，为企业的健康发展作出努力。如果没有效果则应坚决予以辞退。

HR

标题：

2007/5/16 8:19:46

这类人在企业中占有绝大多数，是企业发展的基础力量，他们对企业有较深的感情，关心企业的成长。但是由于知识、工作能力有限，往往是心有余而力不足，只能地完成（或不能完整完成）本职工作，而不能创造性地展开工作，完满完成工作目标。对于这类人应该加以引导、培养，要一如继往地信任他们，同时又要用先进的知识和管理理念给他们洗脑，提高基学习意识，并给他们提供足够的学习机会，通过培训提高其综合素质，以达到发挥他们的才能。
第三类：　企业之石——“人在”（有能力完整地履行职责，但不赞同公司的员工）
何为企业之“石”？也就是企业中大多数“在岗”人员！在企业中他们多处于基层，也就是操作层。此类“人在”尤其是在中小企业中是大面积存在的，客观地讲企业对“人在”是有“需求”的，但更多的是“需要”，需要他们积极的转变，而非被动的等待。

HR

标题：

2007/5/16 8:17:14

    针对这类为公司创造绝大部分价值的员工，应该充分尊重、信任他们，将他们视为公司的最重要的资源，放手他们去发挥自己的聪明才智，给他们创造、提供发展的平台，并给予优厚待遇福利，关心他们的生活，使他们能在无后顾之忧的条件下做好工作，为实现企业宏图和个人的事业的高峰而努力。
第二类：企业之玉——“人才”（赞同公司的价值观，但能力有限的员工）
    何为企业之“玉”？也就是企业中某一领域的专家级人物！在企业发展的过程中，在某一领域具有相对的“权威”地位;个人工作成绩突出;在某一环节担任重要“角色”;但在工作中略显“情绪化”。
    此类“人才”在企业发展的某一阶段，起着重要的和推动性的作用。通常表现为专业能力极强，任务完成质量很高;工作方式、方法略显欠缺，凸显个性，服从性欠佳，使领导“爱”、“恨”交加。这种既有能力，又有脾气的“人才”实属企业之“玉”。
俗语道：玉不琢不成器。这块“美玉”是企业的可塑之材，但能否成为可为企业所用的“利器”还有待企业后期的培养和御用。企业将此类“人才”视为“双刃剑”，他的流失也将会成为企业之“痛”。

HR

标题：

2007/5/16 8:15:35

      回复利源论坛龙头（应该称做“笼头”，因为他为自己套上了一个笼头），每个企业都存在四类人，力源也不例外：
第一类：企业之宝——“人财”（认同公司的价值,能完整地履行职责的员工）
    何为企业之“宝”？也就是企业中的灵魂人物！在企业发展过程中，无论是大公司还是小企业，它80%的价值是由这20%的人创造的,这就是现代管理中常提到的“80:20”理论。此类人既能为企业“开疆拓土”，同时又能为企业“富国强民”;既具有较强的专业能力，同时又具有较高的领导水平;既可以在工作上取得很好的成绩，同时又表现出优良的工作态度。
    这类“人财”在企业的发展过程中起着“引领”和“影响”的双重作用。一方面“引领”着整个团队始终保持正确的方向;另一方面“影响”着团队中的每一个成员始终保持良好的精神状态。这类人是企业的支柱，他们深刻认知企业的价值观，自己的价值观和行为理念与公司相近或一致，愿意为实现企业的远景目标而作也不懈的努力。另一方面，这类人撑握了过硬的专业技术知识、技能或者管理能力，能够很好地完成职责，就好是比唐僧取经队伍中孙悟空之类的人。
    此类“人财”在日常经营管理中，多起着承上启下、中流砥柱的作用。通常表现为既可圆满完成任务的同时又少有脾气，在管理好自身的同时又可以带动身边的人，成为老板身边的“左膀右臂”。